突破创新窘境：用设计思维打造受欢迎的产品

一、创新的本质

创新这个词来源于拉丁语，在拉丁语中创新叫作innovare，有三层含义：

• 更新
• 创造新东西
• 改变

在经济学领域，创新的概念源于美国经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）。1912年，熊彼特发表《经济发展理论》一书，提出了“创新”及其在经济发展中的作用，轰动了当时的西方经济学界。熊彼特的创新概念所包含的范围很广，涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新等方面。概括来说，他提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下情况：引入一种新的产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，构建新的组织形式。

熊彼特对创新的定义来自100多年前，而当今世界如何看待创新呢？我们以极具创新力的国度以色列为例，看看人们是如何看待创新的。

以色列是一个非常具有创新力的国家，犹太人有一句很经典的话：“最难的事，最容易做到。”简单解释一下这句话，这就好像要面对的竞争需要我们达到50～80分的水平，而你一开始就把自己逼到120分，这时你会发现眼前全是蓝海，形势一下子就明朗了。

创新，可以说是当今时代最热门的一个词，全世界都在和创新联动。过去几年，我国较成功的企业无一不是靠持续不断的创新才立于不败之地的。

世界上唯一不变的，就是变化。无论一个企业或组织是主动寻求还是被动接受，变化始终在发生。随着技术的进步，现今的商业环境更加风云变幻。很多学者用VUCA来形容这样的趋势。VUCA是

• Volatility（易变性）
• Uncertainty（不确定性）
• Complexity（复杂性）
• Ambiguity（模糊性）

这四个词的首字母的缩写。在VUCA时代，创新也是一家企业从50分到80分，再到100分乃至120分，或者说从商业红海到蓝海的必经之路。

二、难以突破的四大创新窘境

找到蓝海容易吗？

企业创新的成功率不到10%，这其中包括渐进式创新和颠覆式创新。

如果单看颠覆式创新，其失败率极高，实践3000个想法可能才会出现1次商业成功。可见，创新是一件风险极高的事情，只有极少数企业才可以真正发现蓝海。

当今国内企业的创新活动大多聚焦在以下四大方面：

• 打造新产品
• 推出新服务
• 研发新技术
• 创造新组织

而阻隔创新活动顺利进行并走向成功的主要原因，是企业发展过程中存在的四大创新障碍或可以说是窘境：

• 产品和需求脱节
• 服务与体验偏离
• 技术与市场相悖
• 愿景与实践不符

产品和需求脱节

产品和需求之所以脱节，很多情况下不是因为产品设计本身有问题，而是因为“用户想要吃的是西瓜，企业卖的是苹果”。产品没有真正满足用户的需求。

在2003年，当时如果想玩掌上游戏，仍然需要两种不同的设备：一种用于玩游戏，一种用于打电话。诺基亚的N-Gage试图将手机和游戏结合起来，但产品上市后用户却并不买账：首先外形不够美观；其次价格不够亲民，一台售价要300美元；最后，想换游戏玩的时候，用户需要取下后盖，取出电池，十分不方便。N-Gage为了把多个功能集成在一起，在设计产品时不得不选择均衡，结果每个功能都不够突出，这款产品的市场表现可想而知，它并没有满足用户需求。在发售时，这款产品曾被寄予厚望，但没过几年就被诺基亚下架了。

而它的竞品——任天堂的游戏机却很受用户称赞。2006年11月，任天堂公司推出了Wii系列游戏机。这款游戏机独创了体感操作，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，挥挥手臂就可以在游戏中实现打网球的动作。这种身临其境的体验直击用户需求，该产品上市后很受欢迎。

随后，索尼推出的PlayStation 3及微软推出的Xbox 360等游戏，进一步强化了这种操作体验，向玩家提供更刺激的视听效果与更完善的产品性能。

服务与体验偏离

当下的企业越来越重视无形服务的价值，但服务设计是一个极其专业的领域，一旦设计不到位，企业提供的服务和客户的体验之间就会出现偏差，导致客户并不认可企业的服务。

视频消费领域有一个很好的例子。视频消费是文化娱乐消费的“重头戏”，索尼领导的蓝光DVD和东芝领导的高清DVD曾在这个巨大的市场中上演了一场旷日持久的消耗战。因为这是行业标准及制式之争，最后的结果会影响整个文娱制作和发行行业，关乎经济利益，所以双方都拼尽了全力。当时，日资企业在视频录制播放的相关行业占据主导优势，但是索尼领导的企业集团主推蓝光光碟（Blu-ray Disc），而东芝领导的企业集团主推高清光碟（HighDefinition DVD）。经过一系列争夺战，最终蓝光阵营获得了更多内容制作商的支持，在竞争中占尽优势。东芝为了挽救高清光碟的颓势，宣布大幅降低其零售价格，降幅最高达50%，这进一步削弱了新一代DVD产品的盈利能力。

索尼主导的蓝光光碟最终胜出，但等待索尼的并不是超额利润，而是已错失的商机。因为用户仍然需要诸多步骤才能播放蓝光DVD电影，而他们最终把钱交给更好的服务体验，那就是视频点播。视频点播彻底抛弃了取出碟片、放入碟片的冗余动作，将播放服务变为一键点播。于是视频点播通过简化服务流程，彻底颠覆了整个视频播放行业，而这一颠覆浪潮的弄潮儿就是世界最大的收费视频网站奈飞（Netflix）。

在很短的时间内，曾经风靡一时的光碟，无论是高清DVD还是胜出的蓝光DVD，用户数量都越来越少。现在很多笔记本电脑的厂商已经不再把光驱作为标准配置。当两大集团在为下一代DVD标准缠斗时，他们应该都没想到最终的赢家根本就不在DVD存储这个领域。这一鲜活的案例说明，只有克服服务和体验之间的偏差，才能真正把握住创新的方向。

技术与市场相悖

虽然越来越多的传统行业和企业开始其数字化转型之路，但现实是，人工智能的应用还在探索阶段，机器学习的模式与人的工作方式还没有完全匹配和兼容。

通常情况是，技术足够酷炫，但落地风险重重。以曾经名噪一时的谷歌眼镜为例，早期有数千位用户作为“探索者”购买并尝试使用它，该产品看起来相当炫酷，然而一方面用户找不到适合使用该产品的应用场景，另一方面使用该产品还容易被周围人非议。

知名科技博主在经过了长达8个月的试用后，列出了谷歌眼镜注定失败的9大理由，其中大部分理由与谷歌眼镜技术本身无关，而是关于用户体验的缺失及应用分销、测试、购买渠道的受限。

其中最为突出的争议，就是它可能会侵犯个人隐私。在很多情况下，公众对这款产品甚至产生了敌意。该设备在工作场所、电影院和酒吧中被禁止使用，一些使用该产品的用户甚至遭到了攻击。因为它配置了一个摄影头，有了这样一款设备，偷拍就变得比以往任何时候都更加容易，这让很多人感觉不舒服。出于对安全的考量，不少公共场所都宣布禁止使用谷歌眼镜。

这些表现都属于没有站在市场的角度全盘思考，技术和市场脱节了。

愿景与实践不符

愿景与实践不符即管理层的想法和基层、中层的想法有错位，大家说的是一套、想的是另一套、做的也不是前两套。很多创新项目失败的根源并不在于前台的产品和服务，而在于后台，在于与项目匹配的人、资源、流程、技能、考核和奖励机制等。

创新是一个系统联动并不断变化的过程，系统前、后台的各个环节环环相扣，某个环节出了问题，可能就会直接导致整个系统崩溃。

福特汽车公司是第二次工业革命的典型代表，其流水线的汽车生产模式是20世纪初的商业典范。在福特的百年发展史中，创新一直是其不断前进的动力。当传承的接力棒交到比尔·福特的手上时，福特汽车已经成了一家跨国巨头企业，拥有包括林肯、捷豹、路虎、沃尔沃等众多品牌，但是随着业务范围的扩大，亏损也在21世纪初困扰着这家企业。2006年9月，汽车行业传来了一个令人震惊的消息，比尔·福特请来了波音公司民用事业部的总裁艾伦·穆拉利（Alan Mulally）担任福特汽车的CEO。当时业界的普遍疑惑是，艾伦在波音公司长期任职，并没有汽车行业的工作经验。而当时的飞行器市场为双寡头格局。波音公司和欧洲的空客公司长期把持民用飞机的大部分市场份额，干线客机领域几乎完全被这两家公司占据。但相比民用飞机，汽车市场的竞争异常激烈，除了美国一些较有名的车企，日系车企和欧洲车企的表现也很好，而且当时韩国车企（例如，现代汽车和起亚汽车）也在实施积极的出口导向政策，布局全球市场。

面对这样的市场格局，艾伦在担任CEO后，很快就带领福特走出了困境，并让福特汽车安全度过了2009年的金融风暴，成为唯一没有申请破产保护的美国车企，这份漂亮的答卷也让他成为美国的明星CEO。而他成功的核心，正是解决了愿景与创新实践不符的问题。

2006年的福特汽车集团，可以说是明星品牌云集。这其中有被用作皇家跑车的阿斯顿·马丁，精致典雅的豪华车品牌捷豹，经典SUV的代表作品牌路虎，以安全性能享誉全球的沃尔沃，以及面向中等收入人群的品牌水星。如此强大的明星品牌阵容，却并没有按照最理想的状态和其他车企的品牌竞争，恰恰相反，这些品牌在市场激烈厮杀，却造成了严重的内部损耗。

在艾伦刚接手的时候，每一个品牌都在强调创新与扩大自己的影响力。奢侈品牌希望能推出针对中等收入人群的高端车，扩大销量从而减少配件采购成本；轻奢品牌希望能够推出高配置车型，从而冲击高端车型；福特旗下的路虎更是直接和同样属于福特的探路者SUV竞争相同的用户群体，而二者的供应链无法完全融合，因此开发成本高昂，福特的整体盈利状况也就可想而知了。这样的格局恰恰和一百年前福特的成功局面形成了鲜明的对比，现在的成果甚至还不如之前。

1913年，福特公司开始引入流水线，大规模生产T型汽车。因为统一的车型和设计，福特公司将原来的手工工序简化为流水生产线上的标准动作，从而实现大规模量产，大大降低了成本。福特仅凭一个车型的标准化生产，就稳稳占据了汽车市场的大量份额。

而21世纪初的福特，就像拥有明星阵容却始终踢不出一场好球的足球队。福特全球各个地区的研发和生产中心都有自己的考核目标，比如欧洲跑车和路虎的研发中心并不和北美的SUV研发中心协同研发。因为各个地区间在技术上不具备通配性，需要自己寻找区域供应商，所以福特虽然有众多品牌，但是联合议价的能力并不突出。没有了规模效应，福特所有的高端品牌在和宝马、奔驰等德系高端车型竞争时，没有丝毫成本优势，利润率也很低。这样的福特，组织庞大，难以实践创新，一场关于组织的创新势在必行。那该如何突破呢？

面对一个庞大的系统，作为跨界上任的CEO，艾伦果断缩减品牌，将有限的资源全部集中到福特的主品牌上，大刀阔斧地进行改革，并且出售了一系列看似光鲜的明星阵容。这样的操作立刻消除了遍及全球的各个部门之间的组织创新窘境，让大家意识到自己和其他同事属于同一个福特大家庭，从而创造了一个新的福特，实现了生存和创新的飞跃。

创新的四大窘境之所以出现，主要是因为以下两点：

• ·没有“做对的事情”，这源于缺少对人的需求的深层次洞察，创新浮于表面
• ·没有“把事情做对”，这源于缺少好的方法让团队有效协同，创新很难落地

三、第三种创新：设计驱动式创新

传统上，创新主要表现为两种方式：

• 第一种是技术驱动，这种方式以技术上的突破对现有产业造成冲击，行业发生变革为企业带来竞争优势。我们之前一直说的“颠覆式创新”，实际上是“颠覆式技术创新”的缩写。
• 第二种是市场拉动，这种方式侧重分析市场，以满足消费者需求为核心，体现了市场的趋势。

这两种创新都更关注产品的实用性、市场份额、销量，没有针对产品及服务内在的意义和全链路的用户体验进行创新。

在过去相当长的时间里，这两种创新方式貌似是企业创新可以采用的全部方式。但随着体验经济时代的到来，创新的窘境也渐渐开始显现。

全球创新领域的权威学者、米兰理工大学管理学院与设计学院教授罗伯托·维甘提（Roberto Verganti）继渐进式创新和颠覆式创新之后，于2003年提出了第三种创新方式：设计驱动式创新（Design Driven Innovation）。

随后，2004年，埃里克·冯·希贝尔（Eric Von Hippel）等学者也提出了类似的概念，只是不同于前者，后者更习惯于将其称为设计力创新（Design-Inspired Innovation）。

如同技术驱动的创新一样，设计驱动的创新在一开始的时候，往往呈现为边缘上的创新。其一旦和技术驱动的创新有效结合，出现技术顿悟区，就可以爆发巨大的能量，发生颠覆传统的变革。

任天堂就是通过技术与产品意义的结合，进入了技术顿悟区，为游戏业带来了体感游戏革命。Wii游戏机并非传统意义上为沉浸在虚拟世界里的游戏玩家设计的游戏机，它提供了更丰富、更有活力的各类健身小游戏，实现了虚拟使用场景和真实身体运动的完美结合，这让各个年龄层的玩家，都可以通过Wii游戏机享受游戏化健身带来的愉悦。

由于推出了划时代的Wii游戏机，任天堂极大地提升了自己在游戏业界的地位。其股票价值同比上涨了165%，受到了华尔街资本的追捧。到了2007年7月，任天堂的总市值甚至一度超越了索尼，达到了530亿美元。要知道，当时索尼的规模是任天堂的10倍多，业务范围涉及电影、音乐、电子消费品等多个领域。曾经，任天堂一直在微软和索尼的压力下艰难运营，而Wii游戏机的畅销彻底改变了任天堂的命运。

设计的本质是创造一种具有新意义的产品，从而推动创新的发展乃至人类的进步。

区别于单纯依靠技术驱动和市场驱动的创新，设计驱动的创新，以挖掘意义为根本出发点。企业本身与企业创新的产品，都希望赢得用户的青睐和忠诚，而技术存在的价值是打造有意义的产品以及为组织的发展赋能。下图说明在不同类型的创新模型中，产品功能（产品技术）、产品感觉（产品语言）和市场需求之间的互动关系，当产品语言能带动技术满足市场需求时，就完成了一次设计驱动式创新。

四、设计思维“二心四力”模型

根据d.school的研究，设计思维有如下五个步骤。

• 共情（Empathize）：带着同理心去理解真实用户在真实场景下的行为。
• 定义（Define）：梳理和提炼核心问题及用户群。
• 设想（Ideate）：发散思维，用头脑风暴等创新工具产出、筛选点子。
• 原型（Prototype）：快速制作出可感知的原型。
• 测试（Test）：测试原型，评估反馈结果，并迭代方案

回到中国的具体国情和具体实践，作者提出了”二心四力“模型，

“二心四力”模型包含以下创新的六大核心能力及六大阶段。

• 六大核心能力包括：好奇心、同理心、洞察力、全局思考力、创想力和敏捷行动力。
• 六大阶段包括：方向探索、用户共情、价值洞察、机会辨识、创意生发和原型测试。

我们回到创新的四大窘境这个话题，四大窘境并非孤立存在，它们相互会产生作用。

• 比如，有可能因为愿景和目标不清晰，用了不专业的团队，做错了产品，进而引发另一个窘境，导致产品与需求脱节。
• 再比如，也可能因为服务系统的技术不够人性化，人机交互界面设计不友好，使得技术忽略了市场，并导致服务与体验偏离。

在某些企业，创新四大窘境也许会同时出现。如果不从本质上解决问题，窘境的并存很可能导致企业走向衰败，乃至消亡。

表面上，创新的问题可能聚焦在产品、服务、技术，或者组织文化等方面。但如果我们透过现象看本质就会发现，这四个创新窘境多数情况下因以下六大难题而出现：

• 创新方向不清晰
• 目标用户不清晰
• 用户需求没找准
• 创新机会没找准
• 产出没有差异化
• 创新方案不落地

在创新实践中，如果其中一些问题没有被梳理清楚和解决，很可能会产生连锁反应，不断触发下一个问题。“二心四力”模型是一套非常有效的方法论，可以帮助我们解决以上六大难题。

• 运用好奇心，我们可以洞悉未来机遇，探索创新方向
• 同理心的换位思考、观察和深度访谈让我们进入潜在用户的世界，和其共建心与心的连接
• 洞察力让我们捕捉和感知他人的想法与感觉，找准用户需求
• 全局思考力让我们从点、线、面、体的角度看问题，找准属于我们的未来创新机会点
• 创想力让我们打开“脑洞”，做出差异化的产品、服务和解决方案
• 敏捷行动力让我们把想法转化为原型，并且经过不断的测试和迭代，最终让创新落地

通常来讲，“二心四力”模型可作为一个通用的方法论，解决四大创新窘境背后的深层次问题。

在具体的应用层面，“二心四力”模型若和其他设计方法相结合，可以更有针对性地突破某一个具体的窘境。

• “二心四力”结合产品开发的流程和方法，如集成产品开发（Integrated ProductDevelopment，IPD），解决产品创新议题。
• “二心四力”结合服务设计（Service Design），解决服务流程梳理及服务体验创新议题。
• “二心四力”结合交互设计（Interaction Design，IXD），解决数字化创新议题。
• “二心四力”结合敏捷开发（Agile Development），可以打破部门协作之间的壁垒，加速创新在组织的落地。

五、DVF模型

认知心理学学科创始人唐纳德·诺曼（Donald Norman）曾说：“技术并不能使我们更加聪明，人也不能让技术更有智慧。两者需要结合，人加上人造的技术，才是智慧。

”科技不懂人，就会导致创新过程中出现第三大窘境：技术与市场相悖。

设计思维有一个很经典的DVF模型，

• 用户需求性：他们想要的真的是这个吗？
• 商业延续性：是否会给公司带来回报？
• 科技可行性：我们真的能做到吗？

设计思维将科技和人、人和商业、商业和科技结合在一起。要想实现真正的创新，这三个重要的维度缺一不可。

六、用户洞察之人物画像

研究人物画像（Persona）的目的是解决一个问题：我们面对的用户是谁？这是用户洞察的起点，也是不可或缺的环节。若我们不知道我们的用户是谁，那就像一个篮球运动员不知道篮筐在哪里一样，此时做任何产品都是盲目、徒劳的。

人物画像的价值在于，从设计伊始就与特定的群体相连接，让设计有承载和落地其可行性的根据。产品和服务是企业设计出来的，但是产品和服务的价值永远都是用户定义的。

人物画像这一概念最早由“交互设计之父”艾伦·库柏（Alan Cooper）针对用户提出：用户画像是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列属性数据之上的目标用户模型。

人物画像是一种具有叙事性、典型性的角色建立方法，通常基于人物的行为、态度、需求及目标而建立。其与市场调研中得出的消费者画像不同，并不是“人群属性的平均值”，而是对特有的“一种形态”的角色进行的抽象特写，该角色代表着一群“目的相似”的人。

人物画像不是臆想出来的，而是对真实的用户研究结果进行提炼后得到的。通过绘制用户画像，创新团队的成员能够由表及里，透过表面的用户行为看到深层的用户动机和心理。其价值体现在创新的全流程中，主要包括以下流程：

• 目标人群类型分析和需求挖掘
• 产品及服务策略的设计
• 作为跨部门沟通和共创的工具
• 头脑风暴阶段的创意触发点
• 精准营销和个性化内容推送的实现

创建人物画像的第一步，是明确其类型，其是属于To C的用户画像还是To B的客户画像。不同类型的企业，研究的侧重点自然也不同。

• To C，C指的是consumer，即消费者，To C是面向成千上万的个人用户提供服务
• To B，B指的是business，即企业，To B是精准面向企业的客户提供产品和服务
• To B to C，也就是通过渠道把产品和服务提供给千千万万的终端消费者。

人类了解世界的途径之一是“贴标签”，而人物画像就是基于我们对人的洞见，为人贴各种标签，并通过画像把一类“气味相投”的人群呈现出来。

• 一方面，To C的用户画像，根据某一个或多个共同属性，对大量面孔模糊不清的人进行聚类，更清晰地进行分群和描述，在用户分层的基础上，看清用户的特点和偏好。
• 另一方面，To B的客户画像则刻画创新产品面向的所属企业的相关决策人或关键业务环节负责人等角色，以此进行更立体、更具象、更人格化的需求分析和挖掘，然后更精准地设计产品和服务。

无论是To C，还是To B，还是To B to C，商业的本质始终是人和人的交易。在创新产品和服务的背后，我们需要洞察的始终是人。

To C用户画像

C端的创新产品和服务更强调用户价值，建立共情的核心点在于用户的行为、态度、目标及体验偏好。为了建立一个丰满的用户画像，我们需要围绕一个典型真实用户进行全方位的共情，并梳理洞见，其主要包括如下信息。

• 个人肖像：用户个人形象展示（以照片、卡通形象或素描等形式）。
• 姓名。
• 个人基本信息：如性别、年龄、国籍、职业、学历、收入水平、居住城市、家庭情况等。
• 生活方式：爱好、习惯等。
• 价值观：对客观事物（包括人、物、事）及对自身行为的意义、作用、效果和重要性的总体评价。
• 体验偏好：线上、线下的行为习惯、品牌偏好、环境偏好、内容偏好、支付方式偏好等。
• 场景和情感：产品和服务的使用场景、内心诉求、担心和害怕、期望和梦想等。
• 用户原声：典型的口头禅、对于产品和服务的一句评价等。
• 支持数据：与用户画像相关的具体数据。

To B用户画像

B端的创新产品和服务更强调为企业带来的业务价值，侧重工作场景和任务，以及项目的成本和效率。B端决策周期更长，一般会有多人参与评估和把关。相比C端，B端冲动消费的概率大大降低。此外，在购买前建立信任至关重要。

构建客户画像时，需要考虑整个购买决策链中的每一个关键决策人，最好为每个角色都建立一个客户画像。

对B端来说，一个较为完整的典型客户画像会包括如下内容。

• 客户肖像：客户形象展示（以照片、卡通形象或素描等形式）
• 姓名
• 客户职业信息：如工作年限、工作职级、职责、汇报关系、对相关领域的认知等
• 客户个性定位：个性特征、办公环境、身体语言、沟通风格等
• 客户企业信息：所处行业、公司规模、地理位置、公司发展阶段、发展目标等
• 企业决策树：决策架构、角色说明等
• 客户个人面临的挑战和痛点：如工作压力、升职、关键绩效指标等
• 客户公司所面临的挑战和痛点：如竞争、品牌定位和发展、营收等
• 客户公司所处行业面临的挑战和痛点：如黑天鹅事件的影响、转型和升级等
• 行为驱动因素：工作目标、工作任务和考核指标等
• 工作场景：工作流程、使用产品或服务的场景、产品或服务的核心专注点等
• 客户原声：客户重复说的话或其对于产品和服务的一句评价等
• 支持数据：客户画像相关的定量数据

我们可通过潜在或现有客户问卷调研、相关决策人的一对一访谈、内部数据挖掘分析，以及会议和非正式形式的同业交流等方式收集B端人物画像的相关数据和信息。

To B to C类型企业的人物画像是什么样的呢？

先To B再To C的企业，需要平衡好企业的效能和终端用户的体验。单纯考虑B端的效能而忽视C端的体验，产品销售会出现瓶颈，企业会一直处于倒追客户的阶段，越做越累；单纯考虑C端的体验而忽视B端的效能，项目则很可能因商业目标无法达成无疾而终。

七、服务蓝图

最早提出服务蓝图构想的人是时任花旗银行副行长的林恩·萧斯塔克（LynnShostake）。其在20世纪80年代初提出了这一术语。萧斯塔克把成本、收益与服务实施联系起来进行规划，并将服务蓝图并入其中。

多年来，全球的服务设计师们把服务蓝图发展为一种综合性工具，创造性地对复杂的服务系统进行可视化、系统化的分类，使设计在落地时，从构想到改善系统的关键细节分析，都能做到有据可依，真正让创新变为现实。

服务蓝图可以被视为特殊的用户旅程图，它也是用户旅程图的延展。服务蓝图通过对不同服务构件之间的关系进行视觉化处理，描述企业如何提供服务。与专注分析用户的前台体验的用户旅程图相比，服务蓝图的重点在于分析组织后台业务，以及幕后的交付和运营，并将后台的活动和前台的活动联系起来。

每一段旅程，都充满了错综复杂的结构和细节。用户见到的是产品，感受到的是服务。而关于组织内部的运行，有相当多的部分是不可见的。比如：各个内部参与者的分工，IT系统、基础设施、技术架构，以及相关的政策和规则等。由表及里，服务蓝图完整地展示了用户在旅程中发生的活动以及支持旅程完成的各个细节。

和用户旅程图相似的是，服务蓝图也会完整地展示用户的活动。展示用户活动的轨迹，是这两个工具的基础功能。